Cạnh tranh bằng giá: Khi nào hiệu quả và khi nào nên tránh

Nếu doanh nghiệp giảm giá chỉ để phản ứng với đối thủ, trong khi cơ cấu chi phí không thay đổi, kết quả thường là doanh thu tăng nhưng lợi nhuận giảm. Ngược lại, khi doanh nghiệp có quy mô lớn, quy trình tinh gọn, năng suất cao hoặc mô hình phân phối tiết kiệm chi phí, giá thấp có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải là “có nên bán rẻ hơn đối thủ hay không”, mà là:

·         Doanh nghiệp có thể cung cấp mức giá thấp mà vẫn đạt lợi nhuận mục tiêu không

·         Đối thủ có thể giảm giá theo trong bao lâu

·         Khách hàng có thực sự lựa chọn chủ yếu dựa trên giá không

·         Giá thấp có làm suy yếu chất lượng cảm nhận hoặc định vị thương hiệu không

·         Doanh nghiệp sẽ giữ chân khách hàng như thế nào khi giá trở lại bình thường

Cạnh tranh bằng giá là gì?

Cạnh tranh bằng giá là chiến lược sử dụng mức giá, chiết khấu hoặc tổng chi phí sở hữu thấp hơn để thu hút khách hàng và tạo ưu thế trước các lựa chọn thay thế.

Chiến lược này có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức:

·         Đặt giá niêm yết thấp hơn đối thủ

·         Giảm giá trong một khoảng thời gian

·         Áp dụng giá thâm nhập khi ra mắt sản phẩm

·         Cung cấp gói sản phẩm có chi phí bình quân thấp hơn

·         Miễn phí vận chuyển hoặc giảm các khoản phí phụ

·         Chiết khấu theo sản lượng, thời hạn hợp đồng hoặc nhóm khách hàng

·         Thiết kế phiên bản cơ bản với mức giá dễ tiếp cận

·         Giảm tổng chi phí sử dụng thay vì chỉ giảm giá mua ban đầu

Cần phân biệt cạnh tranh bằng giá với việc định giá cạnh tranh. Định giá cạnh tranh sử dụng giá của đối thủ như một dữ liệu tham khảo, nhưng doanh nghiệp vẫn có thể đặt giá ngang bằng hoặc cao hơn nếu giá trị cung cấp khác biệt. Cạnh tranh bằng giá đi xa hơn: mức giá thấp trở thành một lý do chính khiến khách hàng lựa chọn doanh nghiệp.

Vì sao giá thấp có thể tạo lợi thế cạnh tranh?

Giá tác động trực tiếp đến quyết định mua vì nó làm giảm khoản tiền khách hàng phải bỏ ra để nhận được một mức lợi ích nhất định. Khi các sản phẩm tương đối giống nhau, khách hàng dễ so sánh và chi phí chuyển đổi thấp, mức giá thấp hơn có thể nhanh chóng thay đổi lựa chọn.

Giảm rào cản mua hàng

Giá thấp làm giảm rủi ro tài chính của lần mua đầu tiên. Điều này đặc biệt hữu ích khi doanh nghiệp mới chưa có thương hiệu mạnh hoặc khi khách hàng chưa chắc chắn về giá trị của sản phẩm.

Một mức giá dễ tiếp cận có thể giúp doanh nghiệp:

·         Thu hút khách hàng dùng thử

·         Rút ngắn thời gian cân nhắc

·         Mở rộng sang nhóm khách hàng có ngân sách thấp hơn

·         Tăng tốc độ thâm nhập thị trường

·         Tạo dữ liệu người dùng và phản hồi ban đầu

Tuy nhiên, mức giá dùng thử chỉ có ý nghĩa khi doanh nghiệp có cơ chế chuyển khách hàng sang hoạt động mua lặp lại hoặc gói có lợi nhuận cao hơn.

Tăng sản lượng và khai thác quy mô

Trong một số mô hình, sản lượng cao giúp giảm chi phí bình quân trên mỗi đơn vị. Chi phí cố định như nhà xưởng, phần mềm, hệ thống vận hành hoặc đội ngũ quản lý được phân bổ cho nhiều sản phẩm hơn.

Khi chi phí bình quân giảm nhanh theo quy mô, doanh nghiệp có thể tạo một vòng lặp tích cực:

Giá thấp hơn

→ Sản lượng cao hơn

→ Chi phí bình quân thấp hơn

→ Có thêm khả năng giảm giá hoặc tái đầu tư

→ Tiếp tục mở rộng thị phần

Vòng lặp này chỉ hoạt động khi sản lượng tăng thực sự cải thiện hiệu quả kinh tế. Nếu tăng đơn hàng đồng thời làm tăng mạnh chi phí phục vụ, hoàn hàng, hỗ trợ hoặc tồn kho, quy mô lớn hơn có thể khiến doanh nghiệp mất nhiều tiền hơn.

Tạo vị thế trong thị trường nhạy cảm về giá

Một số phân khúc ưu tiên chức năng cơ bản và chi phí thấp hơn trải nghiệm, thương hiệu hoặc dịch vụ bổ sung. Trong những phân khúc này, giá có thể là tiêu chí lựa chọn quan trọng.

Giá thấp thường có sức mạnh lớn hơn khi:

·         Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa

·         Chất lượng giữa các nhà cung cấp ít khác biệt

·         Khách hàng có thể so sánh giá dễ dàng

·         Tần suất mua cao

·         Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp

·         Người mua chịu áp lực ngân sách

·         Quy trình mua hàng yêu cầu đấu thầu hoặc báo giá cạnh tranh

Ở những thị trường như vậy, doanh nghiệp không thể bỏ qua giá. Tuy nhiên, vẫn cần xác định đâu là mức giá đủ cạnh tranh, thay vì mặc định phải trở thành nhà cung cấp rẻ nhất.

Khi nào doanh nghiệp nên cạnh tranh bằng giá?

Cạnh tranh bằng giá có khả năng hiệu quả khi giá thấp là kết quả của một hệ thống vận hành tốt hơn, không chỉ là quyết định giảm biên lợi nhuận.

Doanh nghiệp có lợi thế chi phí rõ ràng

Đây là điều kiện quan trọng nhất. Doanh nghiệp cần có chi phí thấp hơn đối thủ nhờ một hoặc nhiều yếu tố:

·         Quy mô mua hàng lớn

·         Năng suất lao động cao

·         Tự động hóa tốt

·         Chuỗi cung ứng ngắn

·         Chi phí phân phối thấp

·         Tỷ lệ sử dụng tài sản cao

·         Thiết kế sản phẩm đơn giản hơn

·         Danh mục sản phẩm được tiêu chuẩn hóa

·         Chi phí thu hút và phục vụ khách hàng thấp

·         Mô hình kinh doanh không cần nhiều cơ sở vật chất

Khi lợi thế giá đến từ lợi thế chi phí, doanh nghiệp có thể bán thấp hơn nhưng vẫn giữ được tỷ suất lợi nhuận tương đương hoặc tốt hơn đối thủ.

Ngược lại, nếu doanh nghiệp và đối thủ có cơ cấu chi phí gần giống nhau, việc đặt giá thấp hơn thường chỉ là chuyển lợi nhuận từ doanh nghiệp sang khách hàng.

Sản phẩm khó tạo khác biệt đáng kể

Nếu khách hàng nhìn nhận các sản phẩm gần như tương đương, đầu tư quá nhiều vào đặc tính mà họ không sẵn sàng trả tiền có thể không tạo ra lợi thế.

Trong trường hợp đó, doanh nghiệp có thể chọn một cấu hình tinh gọn:

·         Giữ lại các tính năng thiết yếu

·         Loại bỏ dịch vụ ít được sử dụng

·         Chuẩn hóa quy trình

·         Giảm số lượng phiên bản

·         Đơn giản hóa bao bì và phân phối

·         Chuyển một số dịch vụ sang hình thức tự phục vụ

Giá thấp khi đó phản ánh một đề xuất giá trị rõ ràng: khách hàng trả ít hơn vì chỉ mua những gì họ thực sự cần.

Doanh nghiệp cần thâm nhập một thị trường mới

Giá thâm nhập có thể được sử dụng để nhanh chóng thu hút người dùng, tạo độ phủ hoặc vượt qua rào cản thử nghiệm. Chiến lược này phù hợp hơn khi:

·         Giá trị sản phẩm tăng theo số lượng người dùng

·         Khách hàng có xu hướng mua lặp lại

·         Chi phí phục vụ giảm sau lần giao dịch đầu tiên

·         Doanh nghiệp có sản phẩm bổ sung tạo lợi nhuận

·         Quy mô giúp cải thiện vị thế đàm phán và chi phí

·         Khách hàng có thể được chuyển sang gói cao hơn trong tương lai

Doanh nghiệp phải xác định trước mức giá thấp sẽ được duy trì bao lâu, điều kiện kết thúc chương trình và cách chuyển sang mức giá bình thường. Nếu không, mức giá thâm nhập dễ trở thành kỳ vọng lâu dài của thị trường.

Doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi

Với các dịch vụ có công suất không thể lưu kho, như phòng khách sạn, ghế vận chuyển, thời gian tư vấn hoặc năng lực máy móc, bán thêm với mức giá thấp có thể tốt hơn để công suất bỏ trống.

Tuy nhiên, doanh nghiệp cần phân đoạn khách hàng và áp dụng điều kiện mua phù hợp để mức giá thấp không thay thế doanh thu từ những khách hàng vốn sẵn sàng trả cao hơn.

Các công cụ thường được sử dụng gồm:

·         Giá theo khung giờ

·         Giá theo ngày đặt

·         Giá theo mức độ linh hoạt

·         Ưu đãi cho công suất còn trống

·         Gói giới hạn quyền lợi

·         Chiết khấu theo cam kết sản lượng

Mục tiêu không phải là hạ toàn bộ mặt bằng giá, mà là bán phần công suất dư cho đúng nhóm khách hàng.

Doanh nghiệp có khả năng bán thêm hoặc bán chéo

Một sản phẩm giá thấp có thể đóng vai trò thu hút khách hàng, trong khi lợi nhuận được tạo từ những giao dịch tiếp theo.

Mô hình này chỉ hợp lý khi doanh nghiệp đo được:

·         Tỷ lệ khách hàng mua thêm

·         Giá trị đơn hàng tiếp theo

·         Biên lợi nhuận của sản phẩm bổ sung

·         Thời gian hoàn vốn chi phí thu hút

·         Tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng

·         Giá trị vòng đời khách hàng

Nếu phần lớn khách hàng chỉ mua sản phẩm giá thấp và không phát sinh giao dịch có lợi nhuận, chiến lược sẽ không đạt hiệu quả kinh tế.

Khi nào doanh nghiệp không nên cạnh tranh bằng giá?

Doanh nghiệp nên tránh lấy giá thấp làm vũ khí chính khi không có khả năng bảo vệ biên lợi nhuận hoặc khi khách hàng mua vì những yếu tố khác quan trọng hơn.

Không có lợi thế chi phí so với đối thủ

Nếu chi phí của doanh nghiệp ngang bằng hoặc cao hơn đối thủ, một cuộc đua giảm giá sẽ gây bất lợi. Đối thủ có chi phí thấp hơn có thể tiếp tục giảm giá lâu hơn, trong khi doanh nghiệp nhanh chóng mất dòng tiền.

Một doanh nghiệp không thể xây dựng lợi thế dài hạn bằng cách bán dưới mức kinh tế cho phép. Việc chịu lỗ tạm thời chỉ có cơ sở khi có một mô hình hoàn vốn rõ ràng, nguồn lực tài chính phù hợp và giới hạn dừng cụ thể.

Sản phẩm dựa trên chất lượng, chuyên môn hoặc niềm tin

Trong các lĩnh vực mà khách hàng khó tự đánh giá chất lượng trước khi mua, giá quá thấp có thể trở thành tín hiệu tiêu cực. Người mua có thể đặt câu hỏi về năng lực, độ tin cậy, nguyên vật liệu, mức độ an toàn hoặc khả năng hỗ trợ.

Rủi ro này thường rõ hơn với:

·         Dịch vụ chuyên môn

·         Sản phẩm cao cấp

·         Giải pháp doanh nghiệp

·         Thiết bị có ảnh hưởng đến vận hành

·         Dịch vụ yêu cầu bảo mật hoặc trách nhiệm cao

·         Sản phẩm mà hậu quả của lựa chọn sai lớn

Trong những trường hợp này, doanh nghiệp nên cạnh tranh bằng kết quả, độ tin cậy, chuyên môn, trải nghiệm hoặc tổng chi phí sở hữu thay vì chỉ hạ giá niêm yết.

Thương hiệu đang theo đuổi định vị cao cấp

Giá là một phần của định vị. Khi doanh nghiệp liên tục giảm giá sâu, khách hàng có thể điều chỉnh nhận thức về giá trị thực của sản phẩm.

Hệ quả thường gặp gồm:

·         Khách hàng trì hoãn mua để chờ khuyến mãi

·         Giá niêm yết mất độ tin cậy

·         Người mua trung thành cảm thấy đã trả quá cao

·         Kênh phân phối gặp khó khăn trong việc bảo vệ giá

·         Hình ảnh khan hiếm hoặc cao cấp suy yếu

·         Việc tăng giá trở lại trở nên khó khăn

Một thương hiệu cao cấp vẫn có thể sử dụng ưu đãi, nhưng nên giới hạn theo dịp, nhóm khách hàng, sản phẩm hoặc điều kiện mua thay vì giảm giá đại trà.

Chi phí phục vụ khách hàng cao

Khách hàng nhạy cảm về giá không phải lúc nào cũng là khách hàng có chi phí phục vụ thấp. Họ có thể yêu cầu nhiều tư vấn, thường xuyên so sánh, dễ chuyển đổi và ít trung thành.

Doanh nghiệp cần tính toàn bộ chi phí phục vụ, bao gồm:

·         Chi phí quảng cáo và bán hàng

·         Tư vấn trước giao dịch

·         Giao hàng

·         Lắp đặt

·         Đổi trả

·         Bảo hành

·         Chăm sóc khách hàng

·         Công nợ và thu hồi thanh toán

·         Chiết khấu phát sinh

·         Chi phí duy trì tài khoản

Một đơn hàng có lãi gộp dương vẫn có thể tạo ra lợi nhuận ròng âm sau khi cộng đủ chi phí phục vụ.

Đối thủ có thể phản ứng ngay lập tức

Nếu đối thủ dễ dàng sao chép mức giá, lợi thế của người giảm giá đầu tiên thường tồn tại rất ngắn. Thị trường sau đó trở về trạng thái gần như cũ về thị phần, nhưng tất cả doanh nghiệp đều có biên lợi nhuận thấp hơn.

Cạnh tranh bằng giá đặc biệt nguy hiểm khi:

·         Giá được công khai

·         Sản phẩm tương tự nhau

·         Đối thủ theo dõi giá tự động

·         Việc thay đổi giá không tốn chi phí

·         Thị trường có ít đối thủ lớn

·         Các bên đều có công suất dư thừa

·         Tăng trưởng nhu cầu thấp

Trong môi trường này, mỗi doanh nghiệp có động cơ giảm giá để giành khách hàng, nhưng toàn ngành có thể chịu thiệt nếu tất cả cùng phản ứng.

Vì sao giảm giá có thể làm lợi nhuận suy giảm nhanh?

Giá tác động trực tiếp đến phần doanh thu còn lại sau khi trừ chi phí biến đổi. Vì vậy, một mức giảm giá nhỏ có thể đòi hỏi mức tăng sản lượng lớn để giữ nguyên lợi nhuận gộp.

Giả sử:

·         Giá bán ban đầu là 100

·         Chi phí biến đổi là 60

·         Lãi góp trên mỗi sản phẩm là 40

·         Doanh nghiệp bán 1.000 sản phẩm

·         Tổng lãi góp là 40.000

Nếu doanh nghiệp giảm giá 10%, giá bán còn 90. Chi phí biến đổi vẫn là 60 nên lãi góp chỉ còn 30 trên mỗi sản phẩm.

Để tiếp tục tạo ra tổng lãi góp 40.000, doanh nghiệp phải bán:

40.000 ÷ 30 = khoảng 1.334 sản phẩm

Như vậy, giảm giá 10% đòi hỏi sản lượng tăng khoảng 33,4% chỉ để giữ nguyên tổng lãi góp, chưa tính các chi phí phát sinh do phục vụ thêm khách hàng.

Mức tăng sản lượng cần thiết phụ thuộc vào biên lãi góp ban đầu:

Công thức khái quát là:

Tỷ lệ sản lượng cần tăng = Mức giảm giá ÷ (Biên lãi góp ban đầu − Mức giảm giá)

Các tỷ lệ trong công thức được tính trên giá bán ban đầu.

Phân tích này cho thấy doanh nghiệp không nên đánh giá một chương trình giảm giá chỉ bằng doanh thu hoặc số đơn hàng. Chỉ tiêu cần theo dõi là lãi góp tăng thêm sau khi trừ toàn bộ chi phí liên quan.

Những rủi ro lớn của cạnh tranh bằng giá

Kích hoạt chiến tranh giá

Chiến tranh giá xảy ra khi một doanh nghiệp giảm giá, đối thủ phản ứng bằng mức giảm tương đương hoặc mạnh hơn, sau đó các bên tiếp tục hạ giá để bảo vệ thị phần.

Khi sản phẩm không thay đổi đáng kể, khách hàng có thể được hưởng lợi trong ngắn hạn, nhưng doanh nghiệp phải đối mặt với:

·         Biên lợi nhuận thấp hơn

·         Giảm ngân sách đầu tư

·         Suy giảm chất lượng dịch vụ

·         Áp lực dòng tiền

·         Khó duy trì năng lực đổi mới

·         Gia tăng phụ thuộc vào sản lượng

·         Nguy cơ một số doanh nghiệp rời thị trường

Doanh nghiệp nên dự đoán phản ứng của đối thủ trước khi giảm giá. Nếu đối thủ có chi phí thấp hơn, nguồn lực tài chính lớn hơn hoặc nhu cầu bảo vệ thị phần cao hơn, việc khởi đầu cuộc chiến giá có thể tạo lợi thế cho chính đối thủ.

Thu hút sai nhóm khách hàng

Giá thấp thường thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá. Đây có thể là nhóm dễ rời đi khi xuất hiện nhà cung cấp rẻ hơn.

Nếu doanh nghiệp không tạo thêm lý do để khách hàng ở lại, lượng khách tăng trong giai đoạn khuyến mãi có thể biến mất ngay sau khi chương trình kết thúc.

Vì vậy, cần phân biệt:

·         Khách hàng mua vì sản phẩm phù hợp và giá giúp họ ra quyết định sớm hơn

·         Khách hàng chỉ mua vì đây là lựa chọn rẻ nhất tại thời điểm đó

Nhóm thứ nhất có tiềm năng tạo giá trị lâu dài. Nhóm thứ hai cần được quản lý thận trọng vì chi phí thu hút có thể không được hoàn lại.

Làm giảm giá tham chiếu của khách hàng

Giá tham chiếu là mức giá khách hàng cho rằng hợp lý đối với một sản phẩm. Khi doanh nghiệp giảm giá thường xuyên, mức giá khuyến mãi có thể trở thành giá tham chiếu mới.

Khi đó, giá bình thường bị nhìn nhận là đắt, dù trước đây khách hàng từng chấp nhận. Doanh nghiệp có thể bị mắc kẹt trong chu kỳ:

Khuyến mãi

→ Doanh số tăng tạm thời

→ Doanh số giảm sau khuyến mãi

→ Tiếp tục khuyến mãi

→ Khách hàng hình thành thói quen chờ giảm giá

Chu kỳ này khiến hoạt động bán hàng phụ thuộc ngày càng nhiều vào ưu đãi.

Làm suy yếu khả năng đầu tư

Biên lợi nhuận không chỉ là phần thưởng cho chủ sở hữu. Đây còn là nguồn lực để doanh nghiệp đầu tư vào:

·         Nghiên cứu và phát triển

·         Chất lượng sản phẩm

·         Tuyển dụng và đào tạo

·         Công nghệ

·         Dịch vụ khách hàng

·         Năng lực dự phòng

·         Thương hiệu

·         Mở rộng thị trường

Nếu giá thấp không đi cùng hiệu quả chi phí, doanh nghiệp có thể đạt doanh số cao nhưng dần mất khả năng cải thiện sản phẩm. Trong dài hạn, điều này làm suy yếu chính năng lực cạnh tranh.

Cạnh tranh bằng giá khác gì với cạnh tranh bằng giá trị?

Cạnh tranh bằng giá tập trung vào khoản tiền khách hàng phải trả. Cạnh tranh bằng giá trị tập trung vào tương quan giữa lợi ích khách hàng nhận được và tổng chi phí họ phải chịu.

Một doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn nhưng vẫn tạo giá trị kinh tế tốt hơn nếu sản phẩm giúp khách hàng:

·         Giảm thời gian vận hành

·         Giảm lỗi và tổn thất

·         Tăng doanh thu

·         Tiết kiệm nhân lực

·         Kéo dài tuổi thọ sử dụng

·         Giảm chi phí bảo trì

·         Giảm rủi ro

·         Nâng cao trải nghiệm

·         Được hỗ trợ tốt hơn

Ví dụ, một thiết bị có giá mua cao hơn 15% nhưng tiêu thụ ít năng lượng hơn, ít dừng máy hơn và có thời gian sử dụng dài hơn có thể sở hữu tổng chi phí thấp hơn trong toàn bộ vòng đời.

Do đó, doanh nghiệp không nên chỉ hỏi “giá của chúng ta có thấp hơn không”, mà cần hỏi “chi phí để khách hàng đạt được kết quả mong muốn có thấp hơn không”.

Hai chiến lược không hoàn toàn loại trừ nhau. Doanh nghiệp có thể cung cấp giá trị tốt với một mức giá cạnh tranh mà không cần trở thành lựa chọn rẻ nhất.

Làm thế nào để biết khách hàng có thực sự nhạy cảm về giá?

Doanh nghiệp không nên kết luận khách hàng nhạy cảm về giá chỉ vì họ yêu cầu giảm giá. Đàm phán giá có thể là hành vi mua hàng thông thường, không đồng nghĩa giá là tiêu chí quyết định duy nhất.

Cần kiểm tra bằng dữ liệu thực tế:

Đo phản ứng của nhu cầu khi giá thay đổi

Doanh nghiệp có thể so sánh giữa các nhóm khách hàng, khu vực, thời kỳ hoặc kênh bán để xem sản lượng thay đổi như thế nào khi giá thay đổi.

Cần loại trừ ảnh hưởng của:

·         Mùa vụ

·         Quảng cáo

·         Thay đổi sản phẩm

·         Hoạt động của đối thủ

·         Nguồn cung

·         Thay đổi kênh phân phối

·         Điều kiện kinh tế

Nếu giá giảm nhưng sản lượng không tăng đủ để bù phần lãi góp bị mất, thị trường không phản ứng đủ mạnh để chiến lược có lợi.

Phân tích lý do thắng và thua giao dịch

Trong bán hàng B2B, doanh nghiệp nên ghi nhận lý do thắng hoặc thua một cơ hội:

·         Giá

·         Tính năng

·         Uy tín

·         Thời gian giao hàng

·         Khả năng tích hợp

·         Dịch vụ

·         Quan hệ

·         Điều khoản thanh toán

·         Mức độ rủi ro

Nếu đội ngũ bán hàng luôn ghi nhận “thua vì giá” nhưng không có bằng chứng, doanh nghiệp dễ giảm giá quá mức. Một giao dịch có thể thất bại vì khách hàng không nhận thấy sự khác biệt, không tin vào kết quả hoặc không được thuyết phục đúng người có quyền quyết định.

Thử nghiệm ưu đãi có kiểm soát

Thay vì giảm giá trên toàn bộ thị trường, doanh nghiệp có thể thử nghiệm với một nhóm giới hạn và đo:

·         Tỷ lệ chuyển đổi

·         Số lượng sản phẩm trên mỗi đơn

·         Lãi góp trên mỗi khách hàng

·         Tỷ lệ mua lại

·         Tỷ lệ hoàn trả

·         Chi phí phục vụ

·         Khả năng giữ khách sau ưu đãi

Thử nghiệm cần có nhóm đối chứng hoặc mốc so sánh hợp lý. Nếu chỉ nhìn vào doanh số của nhóm được giảm giá, doanh nghiệp không biết bao nhiêu khách hàng vốn đã mua ở mức giá đầy đủ.

Doanh nghiệp cần tính gì trước khi giảm giá?

Trước mỗi quyết định giảm giá, doanh nghiệp nên xây dựng một mô hình kinh tế tối thiểu.

Biên lãi góp sau giảm giá

Biên lãi góp được tính bằng:

Giá bán thực thu − Chi phí biến đổi

Giá bán thực thu cần bao gồm toàn bộ khoản giảm trừ:

·         Chiết khấu

·         Mã khuyến mãi

·         Hỗ trợ vận chuyển

·         Hoa hồng

·         Quà tặng

·         Điểm thưởng

·         Hỗ trợ thanh toán

·         Chi phí khuyến mãi cho kênh phân phối

Một chương trình giảm giá 10% có thể làm giá thực thu giảm hơn 10% nếu đi cùng miễn phí vận chuyển hoặc hoa hồng bán hàng.

Sản lượng hòa vốn của chương trình

Doanh nghiệp phải tính số lượng bán thêm cần thiết để bù phần lãi góp giảm trên mỗi đơn vị. Mức tăng này cần thực tế so với:

·         Quy mô nhu cầu thị trường

·         Năng lực cung ứng

·         Năng lực bán hàng

·         Phản ứng của đối thủ

·         Tỷ lệ khách hàng mới thực sự

·         Nguy cơ khách hàng hiện tại chuyển sang giá thấp

Tỷ lệ doanh thu bị thay thế

Một phần doanh số trong chương trình khuyến mãi đến từ những khách hàng vốn sẵn sàng mua với giá bình thường. Đây không phải doanh thu tăng thêm mà là doanh thu bị giảm giá không cần thiết.

Doanh nghiệp càng áp dụng ưu đãi rộng, nguy cơ này càng cao. Các chương trình nên được nhắm mục tiêu theo:

·         Khách hàng mới

·         Phân khúc nhạy cảm về giá

·         Sản phẩm cần giải phóng tồn kho

·         Công suất nhàn rỗi

·         Khu vực cạnh tranh cụ thể

·         Hành vi mua có thể xác định

Giá trị vòng đời khách hàng

Nếu doanh nghiệp chấp nhận lợi nhuận thấp ở giao dịch đầu tiên, cần xác định giá trị tạo ra trong các giao dịch tiếp theo.

Không nên sử dụng doanh thu tương lai giả định để biện minh cho giảm giá. Mô hình phải dựa trên dữ liệu về tỷ lệ giữ chân, tần suất mua, biên lợi nhuận và chi phí phục vụ thực tế.

Kịch bản phản ứng của đối thủ

Tối thiểu cần đánh giá ba tình huống:

1.    Đối thủ không phản ứng

2.    Đối thủ giảm giá tương đương

3.    Đối thủ giảm mạnh hơn hoặc bổ sung lợi ích khác

Nếu chương trình chỉ có lãi trong tình huống đối thủ không phản ứng, mức độ rủi ro chiến lược thường cao.

Cách cạnh tranh về giá mà không phá hủy biên lợi nhuận

Cạnh tranh về giá không nhất thiết đồng nghĩa giảm đồng loạt giá niêm yết. Doanh nghiệp có thể thiết kế mức giá theo từng phân khúc và hành vi mua.

Tạo phiên bản sản phẩm ở nhiều mức giá

Mô hình cơ bản, tiêu chuẩn và cao cấp giúp doanh nghiệp phục vụ khách hàng có khả năng chi trả khác nhau mà không hạ giá toàn bộ danh mục.

Phiên bản giá thấp cần có ranh giới rõ ràng, chẳng hạn:

·         Ít tính năng hơn

·         Thời gian hỗ trợ dài hơn

·         Hình thức tự phục vụ

·         Giới hạn dung lượng

·         Điều kiện đổi trả chặt hơn

·         Không bao gồm dịch vụ bổ sung

Việc phân phiên bản cho phép khách hàng chọn mức giá phù hợp, đồng thời bảo vệ mức giá cao hơn cho những người cần nhiều giá trị hơn.

Giảm tổng chi phí thay vì giảm giá niêm yết

Doanh nghiệp có thể tạo lợi thế kinh tế bằng cách giảm:

·         Chi phí giao hàng

·         Chi phí lắp đặt

·         Chi phí vận hành

·         Thời gian triển khai

·         Chi phí bảo trì

·         Mức tồn kho cần thiết

·         Tỷ lệ lỗi

·         Chi phí đào tạo

·         Rủi ro gián đoạn

Cách tiếp cận này giúp khách hàng tiết kiệm mà doanh nghiệp không phải hy sinh trực tiếp toàn bộ biên lợi nhuận.

Đặt điều kiện cho mức giá thấp

Mức giá ưu đãi nên gắn với hành vi tạo lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp:

·         Đặt số lượng lớn

·         Thanh toán sớm

·         Ký hợp đồng dài hạn

·         Chấp nhận lịch giao linh hoạt

·         Sử dụng kênh tự phục vụ

·         Mua theo gói

·         Cam kết sản lượng

·         Giảm yêu cầu tùy chỉnh

Nhờ đó, phần giảm giá được bù bằng chi phí thấp hơn, dòng tiền tốt hơn hoặc doanh thu chắc chắn hơn.

Cá nhân hóa ưu đãi theo phân khúc

Không phải mọi khách hàng đều cần cùng một mức giảm. Doanh nghiệp nên phân biệt theo mức độ nhạy cảm về giá, chi phí phục vụ, tiềm năng phát triển và nguy cơ rời bỏ.

Giảm giá đại trà thường lãng phí vì doanh nghiệp trao ưu đãi cho cả những người sẵn sàng trả giá đầy đủ.

Giới hạn thời gian và mục tiêu

Mỗi chương trình giá cần có:

·         Mục tiêu cụ thể

·         Nhóm khách hàng rõ ràng

·         Thời gian bắt đầu và kết thúc

·         Ngân sách tối đa

·         Ngưỡng lợi nhuận tối thiểu

·         Chỉ tiêu đánh giá

·         Điều kiện dừng

·         Kế hoạch sau chương trình

Nếu chương trình không có giới hạn, quyết định chiến thuật dễ biến thành mặt bằng giá mới.

Những chỉ số cần theo dõi khi cạnh tranh bằng giá

Doanh thu tăng không đủ để chứng minh chiến lược giá thành công. Doanh nghiệp cần theo dõi đồng thời các chỉ số về sản lượng, lợi nhuận và chất lượng khách hàng.

Chỉ số tài chính

·         Giá bán thực thu bình quân

·         Lãi góp trên mỗi đơn vị

·         Tổng lãi góp

·         Biên lợi nhuận gộp

·         Chi phí thu hút khách hàng

·         Chi phí phục vụ

·         Dòng tiền từ hoạt động

·         Thời gian hoàn vốn

·         Lợi nhuận theo khách hàng, sản phẩm và kênh

Chỉ số thị trường