Sai lầm cắt giảm chi phí khiến doanh nghiệp thiệt hại

Vì vậy, một quyết định có thể làm chi phí kế toán giảm ngay trong kỳ hiện tại nhưng đồng thời khiến chi phí trên mỗi đơn hàng tăng, doanh thu suy giảm hoặc rủi ro vận hành lớn hơn trong những kỳ tiếp theo.

Sai lầm cốt lõi của nhiều doanh nghiệp là coi mọi chi phí đều giống nhau. Trên thực tế, cần phân biệt ít nhất ba nhóm:

• Chi phí không tạo giá trị, như thao tác thừa, quy trình trùng lặp, tồn kho bất hợp lý và dịch vụ không còn sử dụng
• Chi phí duy trì năng lực, như bảo trì, kiểm soát chất lượng, an toàn, hạ tầng công nghệ và nhân sự chủ chốt
• Chi phí tạo tăng trưởng, như phát triển sản phẩm, bán hàng, chăm sóc khách hàng và đào tạo năng lực mới

Cắt nhóm thứ nhất thường giúp doanh nghiệp tinh gọn. Cắt hai nhóm còn lại mà không đánh giá tác động có thể làm suy yếu chính hệ thống tạo ra dòng tiền.

Cắt giảm đồng loạt theo tỷ lệ phần trăm

Yêu cầu tất cả phòng ban cùng giảm 5%, 10% hoặc 20% ngân sách là cách triển khai nhanh nhưng thường thiếu chính xác. Phương pháp này giả định mọi bộ phận có mức độ lãng phí, vai trò chiến lược và khả năng hấp thụ cắt giảm giống nhau.

Trong thực tế, cấu trúc chi phí của từng đơn vị rất khác nhau. Một bộ phận có thể đang duy trì nhiều hoạt động ít giá trị, trong khi bộ phận khác đã vận hành sát ngưỡng năng lực. Cùng giảm 10% có thể chỉ loại bỏ phần dư thừa ở đơn vị thứ nhất nhưng làm tắc nghẽn quy trình tại đơn vị thứ hai.

Cắt giảm đồng loạt còn tạo ra ba vấn đề:

• Người quản lý ưu tiên giữ ngân sách thay vì chủ động cải tiến
• Những đơn vị đã quản trị chi phí tốt bị đối xử bất lợi
• Nguồn lực không được chuyển từ hoạt động kém hiệu quả sang hoạt động có giá trị cao hơn

Doanh nghiệp nên đặt mục tiêu theo giá trị và năng lực thay vì chỉ theo tỷ lệ. Mỗi khoản cắt giảm cần trả lời được: hoạt động nào sẽ dừng, đầu ra nào bị ảnh hưởng, rủi ro nào phát sinh và đơn vị sẽ thay đổi cách làm việc ra sao.

Chỉ nhìn vào số tiền tiết kiệm trước mắt

Một khoản chi bị loại bỏ không đồng nghĩa doanh nghiệp đã tiết kiệm được đúng bằng giá trị ghi trên ngân sách. Chi phí có thể chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ hiện tại sang tương lai hoặc từ chi phí nhìn thấy được sang tổn thất khó quan sát.

Ví dụ, doanh nghiệp giảm nhân sự hỗ trợ để tiết kiệm tiền lương nhưng nhân viên bán hàng phải dành thêm thời gian xử lý hồ sơ. Chi phí của bộ phận hỗ trợ giảm, song số giờ bán hàng tạo doanh thu cũng giảm theo.

Tác động thực của một quyết định nên được đánh giá bằng:

Lợi ích ròng = Chi phí trực tiếp giảm − Chi phí chuyển dịch − Doanh thu mất đi − Chi phí rủi ro phát sinh

Doanh nghiệp cũng cần phân biệt lợi nhuận với dòng tiền. Một công ty có thể có lợi nhuận trên báo cáo nhưng vẫn gặp khó khăn nếu tiền về chậm hoặc nghĩa vụ thanh toán tập trung trong thời gian ngắn. SBA lưu ý rằng ngay cả doanh nghiệp có lợi nhuận cũng có thể gặp vấn đề khi dòng tiền không được quản lý đúng cách.

Vì vậy, không nên đánh giá phương án chỉ bằng câu hỏi “giảm được bao nhiêu chi phí”. Câu hỏi đúng hơn là “giá trị kinh tế ròng và dòng tiền của doanh nghiệp thay đổi thế nào”.

Cắt vào hoạt động trực tiếp tạo doanh thu

Marketing, bán hàng, phân phối và chăm sóc khách hàng thường có ngân sách lớn nên dễ trở thành mục tiêu cắt giảm. Tuy nhiên, giảm chi phí ở các khu vực này có thể làm yếu đi chính động cơ tạo doanh thu.

Rủi ro không nằm ở việc cắt ngân sách marketing hay bán hàng, mà ở việc cắt mà không biết khoản đầu tư nào đang tạo ra khách hàng và doanh thu có lợi nhuận.

Doanh nghiệp có thể phạm sai lầm khi:

• Dừng toàn bộ chiến dịch thay vì loại bỏ kênh có hiệu quả thấp
• Giảm lực lượng bán hàng tại nhóm khách hàng có tiềm năng cao
• Cắt chăm sóc khách hàng nhưng không đo tỷ lệ rời bỏ
• Ngừng chương trình giữ chân khách hàng chỉ vì khó quy doanh thu trực tiếp

Trước khi cắt, cần phân tích hiệu quả theo phân khúc, sản phẩm, kênh và nhóm khách hàng. Một hoạt động có doanh thu cao chưa chắc hiệu quả nếu biên lợi nhuận thấp; ngược lại, một hoạt động có quy mô nhỏ vẫn có thể tạo giá trị lớn nếu giữ được khách hàng có giá trị vòng đời cao.

Nguyên tắc phù hợp là ngừng đầu tư vào hoạt động không tạo giá trị, không phải ngừng đầu tư vào tăng trưởng.

Giảm chất lượng sản phẩm hoặc trải nghiệm khách hàng

Thay nguyên liệu, giảm bước kiểm tra, rút ngắn thời gian phục vụ hoặc giảm chính sách hậu mãi có thể tạo ra khoản tiết kiệm dễ nhìn thấy. Nhưng phần chi phí giảm này thường đi kèm tổn thất khó nhận biết ngay.

Chất lượng suy giảm có thể làm tăng:

• Tỷ lệ hàng lỗi và làm lại
• Chi phí bảo hành, đổi trả và xử lý khiếu nại
• Thời gian hỗ trợ trên mỗi khách hàng
• Tỷ lệ khách hàng rời bỏ
• Áp lực giảm giá để bù cho giá trị cảm nhận thấp
• Thiệt hại danh tiếng và khả năng giới thiệu khách hàng mới

Cơ chế gây thiệt hại thường có độ trễ. Doanh nghiệp ghi nhận chi phí thấp hơn ngay trong tháng hiện tại, trong khi khiếu nại, đánh giá tiêu cực và mất khách hàng xuất hiện ở các tháng sau. Điều này dễ tạo ra kết luận sai rằng chương trình cắt giảm đã thành công.

Một thay đổi liên quan đến chất lượng chỉ nên được thông qua sau khi xác định rõ tiêu chuẩn tối thiểu, chỉ số cảnh báo và mức sai lệch có thể chấp nhận. Các chỉ số nên được theo dõi gồm tỷ lệ lỗi, tỷ lệ hoàn trả, chi phí bảo hành, thời gian xử lý, mức độ hài lòng và tỷ lệ khách hàng quay lại.

Cắt nhân sự mà không thiết kế lại công việc

Giảm biên chế có thể làm chi phí lương giảm nhanh, nhưng khối lượng công việc không tự biến mất. Nếu doanh nghiệp không đồng thời loại bỏ nhiệm vụ, đơn giản hóa quy trình hoặc tự động hóa, phần việc của người rời đi sẽ được chuyển cho những người còn lại.

Hệ quả thường là:

• Khối lượng công việc vượt quá năng lực
• Thời gian xử lý kéo dài
• Tỷ lệ sai sót tăng
• Các nhiệm vụ kiểm soát bị bỏ qua
• Nhân sự chủ chốt kiệt sức hoặc nghỉ việc
• Người quản lý phải xử lý công việc tác nghiệp thay vì quản trị

Gallup cho biết chỉ 31% người lao động Mỹ có mức độ gắn kết với công việc trong năm 2024, thấp nhất trong một thập kỷ. Nghiên cứu tổng hợp của tổ chức này cũng ghi nhận các đơn vị có mức độ gắn kết cao hơn đạt kết quả tốt hơn về năng suất, lợi nhuận, chất lượng, an toàn và lòng trung thành của khách hàng.

Điều đó không có nghĩa doanh nghiệp không bao giờ nên giảm nhân sự. Vấn đề là giảm số người nhưng vẫn duy trì nguyên vẹn số quy trình, số cấp phê duyệt, số báo cáo và kỳ vọng đầu ra.

Trước khi điều chỉnh nhân sự, doanh nghiệp cần thiết kế lại mô hình vận hành:

1. Xác định hoạt động phải dừng
2. Loại bỏ công việc trùng lặp và không tạo giá trị
3. Chuẩn hóa hoặc tự động hóa những nhiệm vụ lặp lại
4. Phân bổ lại quyền quyết định
5. Đánh giá năng lực thực tế của đội ngũ còn lại
6. Thiết lập chỉ số cảnh báo quá tải, sai sót và nghỉ việc

Cắt bảo trì, an toàn và kiểm soát rủi ro

Bảo trì phòng ngừa, an toàn lao động, kiểm soát nội bộ và an ninh mạng thường được xem là trung tâm chi phí vì chúng không trực tiếp tạo doanh thu. Tuy nhiên, giá trị của những hoạt động này nằm ở các sự cố chúng giúp doanh nghiệp tránh được.

Khi ngân sách bảo trì bị giảm, thiết bị vẫn có thể hoạt động bình thường trong một khoảng thời gian. Điều này tạo cảm giác khoản chi trước đây không cần thiết. Nhưng sự hao mòn tiếp tục tích lũy và có thể dẫn đến thời gian dừng máy, sản phẩm lỗi, tai nạn hoặc sửa chữa khẩn cấp.

OSHA khuyến nghị bảo trì phòng ngừa định kỳ nhằm hạn chế sự cố do thiết bị hỏng. Cơ quan này cũng cho biết chương trình bảo trì nghiêm ngặt có thể giảm thời gian ngừng hoạt động ngoài kế hoạch, cải thiện hiệu suất thiết bị và giúp sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn.

Cắt an toàn cũng có thể tạo ra tổn thất lớn hơn nhiều khoản tiết kiệm ban đầu. Theo dữ liệu được OSHA tổng hợp, thương tích gây mất khả năng lao động khiến người sử dụng lao động tại Mỹ phải trả hơn 1 tỷ USD chi phí bồi thường trực tiếp mỗi tuần.

Doanh nghiệp cần bảo vệ các khoản chi kiểm soát rủi ro theo mức độ trọng yếu. Có thể tối ưu cách thực hiện, nhà cung cấp hoặc tần suất dựa trên dữ liệu, nhưng không nên loại bỏ một biện pháp kiểm soát khi chưa đánh giá xác suất và mức thiệt hại của sự cố mà nó ngăn chặn.

Dừng đào tạo và phát triển năng lực

Đào tạo thường là một trong những khoản ngân sách bị cắt đầu tiên vì tác động của nó không phải lúc nào cũng xuất hiện ngay trên báo cáo tài chính. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn yêu cầu nhân viên sử dụng công nghệ mới, đảm nhiệm thêm công việc hoặc đạt năng suất cao hơn sau khi cắt giảm.

Nếu không có năng lực tương ứng, kỳ vọng tăng hiệu quả sẽ khó thành hiện thực. Doanh nghiệp có thể phải trả giá qua thời gian học việc dài hơn, sai sót nhiều hơn, phụ thuộc vào một số cá nhân và khả năng thích ứng chậm.

Sai lầm ở đây không phải giảm những khóa học không liên quan. Sai lầm là cắt đào tạo một cách cơ học mà không phân biệt:

• Đào tạo bắt buộc về an toàn, pháp lý và tuân thủ
• Đào tạo phục vụ chiến lược và công nghệ mới
• Đào tạo để khắc phục điểm nghẽn năng suất
• Hoạt động học tập không gắn với nhu cầu công việc

Doanh nghiệp nên ưu tiên đào tạo theo khoảng trống năng lực. Mỗi chương trình cần gắn với một hành vi công việc và chỉ số đầu ra cụ thể, chẳng hạn thời gian xử lý, tỷ lệ lỗi, năng suất, doanh thu hoặc mức độ tuân thủ.

Cắt công nghệ nhưng giữ nguyên quy trình phức tạp

Hủy giấy phép phần mềm, giảm dung lượng hệ thống hoặc dừng dịch vụ công nghệ có thể làm chi phí định kỳ giảm nhanh. Nhưng nếu công nghệ đó đang tự động hóa quy trình, tích hợp dữ liệu hoặc bảo vệ hệ thống, doanh nghiệp có thể phải thực hiện thủ công những công việc trước đây được xử lý tự động.

Khoản tiết kiệm từ phần mềm khi đó được đổi lấy:

• Nhiều giờ lao động thủ công hơn
• Dữ liệu phân tán và trùng lặp
• Tốc độ ra quyết định chậm hơn
• Tỷ lệ sai sót cao hơn
• Gián đoạn phối hợp giữa các bộ phận
• Gia tăng rủi ro bảo mật

CISA xem các biện pháp phòng ngừa và quản trị rủi ro mạng là thành phần của thực hành an ninh mạng tốt. Do đó, giảm chi phí bảo mật không chỉ là quyết định công nghệ mà còn là quyết định về mức rủi ro doanh nghiệp chấp nhận.

Trước khi loại bỏ một hệ thống, cần xác định tổng chi phí sở hữu và giá trị vận hành của nó, bao gồm phí thuê bao, nhân công được tiết kiệm, thời gian xử lý, chi phí tích hợp, mức độ phụ thuộc và thiệt hại nếu hệ thống ngừng hoạt động.

Doanh nghiệp nên loại bỏ ứng dụng trùng chức năng, tài khoản không sử dụng và gói dịch vụ vượt nhu cầu trước khi cắt công cụ đang hỗ trợ quy trình cốt lõi.

Không tham vấn người trực tiếp thực hiện công việc

Ban lãnh đạo có thể nhìn thấy tổng ngân sách nhưng không phải lúc nào cũng thấy được quan hệ phụ thuộc giữa các công việc hằng ngày. Một khoản chi có vẻ không cần thiết trên bảng tính đôi khi đang ngăn ngừa sai sót hoặc giúp nhiều bộ phận phối hợp với nhau.

Khi quyết định chỉ được đưa ra từ trên xuống, doanh nghiệp dễ:

• Cắt nhầm nguồn lực thiết yếu
• Không nhận ra công việc sẽ chuyển sang đâu
• Bỏ qua kiến thức thực tế của nhân viên
• Tạo phản ứng đối phó thay vì cải tiến
• Không phát hiện phương án tiết kiệm tốt hơn

Người trực tiếp thực hiện công việc thường biết rõ bước nào lặp lại, báo cáo nào không được sử dụng, công cụ nào trùng chức năng và nguyên nhân nào tạo ra làm lại. Việc tham vấn họ không có nghĩa trao toàn bộ quyền quyết định, mà là bổ sung dữ liệu vận hành trước khi lựa chọn.

Một quy trình phù hợp nên kết hợp định hướng từ lãnh đạo với phân tích từ các nhóm chức năng. Lãnh đạo xác định mục tiêu tài chính và giới hạn rủi ro; đội ngũ vận hành xác định hoạt động có thể dừng, đơn giản hóa hoặc thiết kế lại.

Không đặt chỉ số theo dõi sau cắt giảm

Chương trình cắt giảm thường được đánh giá bằng số tiền đã loại khỏi ngân sách. Đây mới là chỉ số đầu vào, chưa phản ánh kết quả kinh tế cuối cùng.

Một quyết định chỉ thực sự hiệu quả khi chi phí giảm mà những chỉ số trọng yếu vẫn nằm trong giới hạn chấp nhận được. Doanh nghiệp nên theo dõi đồng thời bốn nhóm:

Chỉ số tài chính

• Dòng tiền từ hoạt động
• Biên lợi nhuận gộp và biên lợi nhuận hoạt động
• Chi phí trên mỗi đơn vị đầu ra
• Vốn lưu động
• Chi phí phát sinh ngoài kế hoạch

Chỉ số khách hàng

• Tỷ lệ rời bỏ
• Tỷ lệ khiếu nại
• Tỷ lệ hoàn trả
• Thời gian phản hồi
• Doanh thu từ khách hàng hiện hữu

Chỉ số vận hành

• Năng suất
• Thời gian chu kỳ
• Tỷ lệ lỗi và làm lại
• Thời gian dừng hệ thống hoặc thiết bị
• Khối lượng công việc tồn đọng

Chỉ số nhân sự và rủi ro

• Tỷ lệ nghỉ việc
• Mức độ quá tải
• Vắng mặt
• Sự cố an toàn
• Vi phạm kiểm soát hoặc bảo mật

Cần xác định mức cơ sở trước khi cắt, ngưỡng cảnh báo và thời điểm đánh giá lại. Nếu một chỉ số vượt ngưỡng, doanh nghiệp phải có cơ chế điều chỉnh hoặc khôi phục nguồn lực thay vì tiếp tục kế hoạch chỉ để đạt mục tiêu ngân sách ban đầu.

Chỉ cắt chi phí mà không sửa nguyên nhân gây lãng phí

Cắt ngân sách xử lý phần biểu hiện, trong khi lãng phí thường bắt nguồn từ cách doanh nghiệp vận hành.

Các nguyên nhân phổ biến gồm:

• Quy trình có quá nhiều bước phê duyệt
• Dự báo nhu cầu thiếu chính xác
• Danh mục sản phẩm quá phức tạp
• Hệ thống dữ liệu không kết nối
• Mua hàng phân tán
• Công việc phải làm lại
• Trách nhiệm không rõ ràng
• Chỉ tiêu giữa các bộ phận xung đột

Nếu không xử lý nguyên nhân, chi phí có thể quay lại dưới hình thức khác. Ví dụ, giảm hàng tồn kho mà không cải thiện dự báo có thể làm tăng số lần giao hàng khẩn cấp. Giảm ngân sách hỗ trợ mà không đơn giản hóa sản phẩm có thể làm tăng số yêu cầu từ khách hàng.

Doanh nghiệp nên truy tìm tác nhân tạo chi phí thay vì chỉ nhìn vào tài khoản kế toán. Một khoản chi cao không nhất thiết là nguyên nhân; nó có thể là hậu quả của quy trình kém hiệu quả ở nơi khác.

Nhầm lẫn giữa cắt giảm chi phí và quản trị chi phí

Cắt giảm chi phí thường mang tính sự kiện: doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm một số tiền trong một khoảng thời gian. Quản trị chi phí là năng lực liên tục: doanh nghiệp hiểu chi phí được tạo ra ở đâu, vì sao phát sinh và đóng góp thế nào vào giá trị khách hàng.

Doanh nghiệp quản trị chi phí tốt không nhất thiết luôn chi ít hơn. Họ có thể chi nhiều hơn cho công nghệ, nhân sự chủ chốt hoặc trải nghiệm khách hàng, đồng thời giảm mạnh các hoạt động trùng lặp và không tạo giá trị.

Một chương trình quản trị chi phí bền vững cần tuân theo trình tự:

1. Xác định mục tiêu tài chính và chiến lược
2. Phân loại chi phí theo giá trị và mức độ thiết yếu
3. Đánh giá tác động trực tiếp, gián tiếp và dài hạn
4. Thiết kế lại hoạt động trước khi loại bỏ nguồn lực
5. Thử nghiệm ở phạm vi kiểm soát được
6. Theo dõi chỉ số cân bằng
7. Điều chỉnh khi xuất hiện tác dụng phụ

Điểm hòa vốn cũng cần được sử dụng như một mốc tham chiếu. SBA định nghĩa đây là mức mà tổng doanh thu bằng tổng chi phí. Tuy nhiên, đạt điểm hòa vốn không tự động chứng minh doanh nghiệp đang vận hành lành mạnh nếu chất lượng, năng lực phục vụ hoặc dòng tiền đang suy yếu.

Cắt giảm chi phí chỉ tạo ra giá trị khi doanh nghiệp loại bỏ lãng phí mà vẫn bảo vệ được năng lực tạo doanh thu, chất lượng, con người và hệ thống kiểm soát rủi ro.

Trước mỗi quyết định, doanh nghiệp cần đánh giá không chỉ số tiền có thể giảm mà cả doanh thu bị ảnh hưởng, chi phí chuyển dịch, rủi ro phát sinh và khả năng phục hồi sau này. Thay vì chia đều mục tiêu cắt giảm cho mọi bộ phận, hãy lựa chọn dựa trên giá trị của từng hoạt động và thiết kế lại cách vận hành.

Mục tiêu cuối cùng không phải là tạo ra một doanh nghiệp chi tiêu ít nhất, mà là một doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hiệu quả nhất.