Giảm giá bán: Khi nào hiệu quả và khi nào phản tác dụng?

Vì vậy, doanh nghiệp không nên chỉ hỏi “giảm giá có bán được nhiều hơn không”, mà cần trả lời ba câu hỏi quan trọng hơn:

• Sản lượng phải tăng tối thiểu bao nhiêu để lợi nhuận không giảm
• Thị trường có khả năng tạo ra mức tăng sản lượng đó hay không
• Việc giảm giá có làm phát sinh chi phí, rủi ro hoặc tổn hại dài hạn nào không

Một chương trình giảm giá có thể tạo tăng trưởng doanh thu nhưng vẫn làm lợi nhuận giảm. Ngược lại, trong những điều kiện phù hợp, giảm giá có thể giúp doanh nghiệp khai thác công suất dư thừa, tăng tốc độ quay vòng hàng hóa và tạo ra tổng lợi nhuận cao hơn.

Giảm giá bán tác động đến lợi nhuận như thế nào?

Lợi nhuận không phụ thuộc riêng vào giá bán. Nó được hình thành từ mối quan hệ giữa giá bán, chi phí biến đổi, sản lượng tiêu thụ và chi phí cố định.

Có thể biểu diễn lợi nhuận bằng công thức:

Lợi nhuận = (Giá bán − Chi phí biến đổi trên một đơn vị) × Sản lượng − Chi phí cố định

Phần chênh lệch giữa giá bán và chi phí biến đổi được gọi là số dư đóng góp trên một đơn vị. Khoản này được dùng để bù đắp chi phí cố định và tạo lợi nhuận.

Khi doanh nghiệp giảm giá bán:

• Số dư đóng góp trên mỗi sản phẩm giảm
• Doanh nghiệp phải bán thêm nhiều sản phẩm hơn để duy trì lợi nhuận
• Doanh thu có thể tăng, giảm hoặc không đổi tùy mức tăng sản lượng
• Tổng lợi nhuận chỉ tăng khi số dư đóng góp từ lượng hàng bán thêm lớn hơn phần lợi nhuận bị mất và các chi phí phát sinh

Đây là lý do một mức giảm giá tưởng như nhỏ có thể đòi hỏi sản lượng tăng rất mạnh, đặc biệt khi biên lợi nhuận ban đầu thấp.

Doanh thu tăng không đồng nghĩa với lợi nhuận tăng

Giả sử doanh nghiệp bán một sản phẩm với giá 500.000 đồng, chi phí biến đổi là 300.000 đồng và sản lượng hiện tại là 1.000 sản phẩm.

Số dư đóng góp ban đầu:

500.000 − 300.000 = 200.000 đồng mỗi sản phẩm

Tổng số dư đóng góp:

200.000 × 1.000 = 200 triệu đồng

Nếu doanh nghiệp giảm giá 10%, giá bán mới còn 450.000 đồng. Số dư đóng góp mới chỉ còn:

450.000 − 300.000 = 150.000 đồng mỗi sản phẩm

Để tạo lại tổng số dư đóng góp 200 triệu đồng, doanh nghiệp phải bán:

200.000.000 ÷ 150.000 ≈ 1.334 sản phẩm

Như vậy, sản lượng phải tăng khoảng 33,4% chỉ để lợi nhuận không thấp hơn trước. Nếu sản lượng chỉ tăng 20%, doanh thu có thể tăng nhưng tổng số dư đóng góp vẫn giảm.

Cần bán thêm bao nhiêu sau khi giảm giá?

Trước khi triển khai chương trình giảm giá, doanh nghiệp cần tính mức tăng sản lượng tối thiểu cần thiết để bảo toàn lợi nhuận.

Có thể sử dụng công thức:

Tỷ lệ sản lượng phải tăng = Mức giảm giá ÷ (Tỷ lệ số dư đóng góp ban đầu − Mức giảm giá)

Trong đó, các tỷ lệ được tính trên giá bán ban đầu.

Giả sử:

• Giá bán là 100.000 đồng
• Chi phí biến đổi là 60.000 đồng
• Số dư đóng góp là 40.000 đồng
• Tỷ lệ số dư đóng góp là 40%

Nếu giá giảm 10%, tỷ lệ sản lượng cần tăng là:

10% ÷ (40% − 10%) = 33,3%

Doanh nghiệp phải bán thêm ít nhất 33,3% sản lượng để duy trì tổng số dư đóng góp cũ.

Nếu giá giảm 20%:

20% ÷ (40% − 20%) = 100%

Sản lượng phải tăng gấp đôi chỉ để giữ nguyên lợi nhuận.

Biên lợi nhuận càng thấp, rủi ro giảm giá càng lớn

Giả sử hai sản phẩm đều được giảm giá 10%:

Với sản phẩm A, doanh nghiệp cần tăng sản lượng 25%. Với sản phẩm B, sản lượng phải tăng 100%.

Điều này cho thấy giảm giá không chỉ nên được đánh giá theo tỷ lệ giảm. Doanh nghiệp phải đặt mức giảm đó trong tương quan với biên lợi nhuận hiện có. Một mức giảm giá 5% có thể tương đối an toàn với sản phẩm có biên lợi nhuận cao nhưng gây thiệt hại lớn với sản phẩm có biên lợi nhuận thấp.

Khi nào giảm giá bán có thể giúp tăng lợi nhuận?

Giảm giá có khả năng làm lợi nhuận tăng khi thị trường phản ứng đủ mạnh, doanh nghiệp còn năng lực phục vụ và các chi phí bổ sung được kiểm soát.

Nhu cầu phản ứng mạnh với thay đổi giá

Giảm giá có hiệu quả khi khách hàng nhạy cảm với giá. Trong trường hợp này, tỷ lệ tăng sản lượng lớn hơn mức tăng cần thiết để bù phần số dư đóng góp bị mất.

Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp cần tăng sản lượng 30% để hòa vốn lợi nhuận nhưng thực tế có thể tăng 50%, chương trình giảm giá có khả năng tạo thêm lợi nhuận, với điều kiện chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị không tăng đáng kể.

Khả năng phản ứng của nhu cầu thường cao hơn khi:

• Khách hàng dễ so sánh giá giữa các nhà cung cấp
• Trên thị trường có nhiều sản phẩm thay thế
• Sản phẩm chiếm tỷ trọng đáng kể trong ngân sách của khách hàng
• Khách hàng chưa trung thành với một thương hiệu cụ thể
• Quyết định mua có thể được thúc đẩy bằng ưu đãi ngắn hạn

Ngược lại, nếu nhu cầu ít thay đổi theo giá, doanh nghiệp sẽ mất lãi trên các giao dịch vốn vẫn xảy ra mà không tạo được đủ lượng mua mới.

Doanh nghiệp đang có công suất dư thừa

Nếu doanh nghiệp đã đầu tư nhà xưởng, nhân sự, mặt bằng hoặc hệ thống vận hành nhưng chưa khai thác hết công suất, việc bán thêm có thể không làm chi phí cố định tăng tương ứng.

Trong trường hợp này, mỗi sản phẩm bổ sung vẫn tạo ra số dư đóng góp để bù đắp chi phí cố định hiện hữu và tạo lợi nhuận. Giảm giá có thể là công cụ khai thác phần năng lực đang bỏ trống.

Tuy nhiên, lợi thế này chỉ tồn tại trong giới hạn công suất dư thừa. Khi sản lượng vượt ngưỡng hiện tại, doanh nghiệp có thể phải:

• Thuê thêm nhân sự
• Mở rộng kho bãi
• Tăng ca sản xuất
• Đầu tư thiết bị
• Thuê thêm phương tiện vận chuyển
• Chấp nhận tỷ lệ lỗi hoặc hoàn trả cao hơn

Khi đó, chi phí không còn giữ nguyên và điểm hòa vốn của chương trình giảm giá phải được tính lại.

Chi phí phục vụ đơn hàng bổ sung thấp

Giảm giá thuận lợi hơn đối với những mô hình có chi phí biên thấp. Ví dụ, một số sản phẩm số hoặc dịch vụ được cung cấp trên hệ thống có sẵn có thể phục vụ thêm khách hàng mà không làm chi phí tăng tương ứng với doanh thu.

Ngược lại, với hàng hóa vật lý, mỗi đơn vị bán thêm thường kéo theo chi phí nguyên liệu, đóng gói, vận chuyển, hoa hồng, thanh toán và bảo hành. Nếu các khoản này tăng theo sản lượng, phần lợi ích từ việc bán thêm có thể thấp hơn dự kiến.

Doanh nghiệp cần sử dụng chi phí biến đổi đầy đủ, không chỉ giá vốn sản xuất. Chi phí liên quan trực tiếp đến giao dịch cũng phải được tính, bao gồm:

• Phí nền tảng hoặc phí thanh toán
• Hoa hồng bán hàng
• Chi phí đóng gói
• Chi phí giao nhận được doanh nghiệp hỗ trợ
• Chi phí đổi trả
• Chi phí chăm sóc khách hàng
• Chi phí quảng cáo phát sinh để tạo đơn hàng

Giảm giá giúp xử lý hàng tồn có chi phí nắm giữ cao

Với hàng theo mùa, hàng có hạn sử dụng hoặc sản phẩm sắp lỗi thời, giữ nguyên giá có thể dẫn đến tồn kho kéo dài và mất phần lớn giá trị sau đó.

Trong trường hợp này, doanh nghiệp không nên chỉ so sánh giá giảm với giá niêm yết. Phương án giảm giá cần được so sánh với chi phí của việc tiếp tục giữ hàng, bao gồm:

• Chi phí kho bãi
• Chi phí vốn bị tồn đọng
• Rủi ro hư hỏng hoặc hết hạn
• Rủi ro lỗi mốt
• Chi phí thanh lý trong tương lai
• Chi phí cơ hội của diện tích và dòng tiền

Một chương trình giảm giá làm biên lợi nhuận trên mỗi sản phẩm thấp hơn vẫn có thể là phương án kinh tế hơn so với việc để hàng mất giá hoặc không bán được.

Giảm giá tạo ra giá trị từ những giao dịch tiếp theo

Một giao dịch đầu tiên có thể có lợi nhuận thấp nếu nó giúp doanh nghiệp tạo ra doanh thu có lãi trong tương lai. Cơ chế này chỉ hợp lý khi doanh nghiệp đo lường được khả năng khách hàng quay lại, giá trị vòng đời và chi phí duy trì khách hàng.

Giảm giá lần đầu có thể hiệu quả khi:

• Sản phẩm có tần suất mua lặp lại cao
• Khách hàng mới có xác suất quay lại đáng kể
• Doanh nghiệp có khả năng bán thêm sản phẩm có biên lợi nhuận cao
• Chi phí giữ chân thấp hơn chi phí thu hút khách hàng mới
• Ưu đãi được giới hạn cho nhóm khách hàng thực sự cần kích thích

Nếu khách hàng chỉ mua khi có khuyến mại hoặc liên tục tạo tài khoản mới để nhận ưu đãi, doanh nghiệp có thể đạt tăng trưởng người mua nhưng không tạo được lợi nhuận dài hạn.

Khi nào giảm giá bán dễ phản tác dụng?

Giảm giá thường phản tác dụng khi lượng cầu tăng không đủ, chi phí bị đánh giá thiếu hoặc chương trình làm thay đổi hành vi khách hàng theo hướng bất lợi.

Sản lượng tăng nhưng không đạt điểm hòa vốn

Đây là rủi ro trực tiếp nhất. Doanh nghiệp nhìn thấy số đơn hàng tăng và cho rằng chương trình thành công, trong khi mức tăng đó vẫn thấp hơn yêu cầu để bù phần lãi mất đi.

Ví dụ, nếu sản lượng phải tăng 50% để bảo toàn lợi nhuận nhưng thực tế chỉ tăng 30%, doanh nghiệp đang bán nhiều hơn, vận hành nhiều hơn nhưng kiếm được ít lợi nhuận hơn.

Hiệu quả vì vậy phải được đánh giá bằng lợi nhuận tăng thêm, không chỉ bằng:

• Số đơn hàng
• Sản lượng
• Lượt truy cập
• Doanh thu
• Số khách hàng mới

Giảm giá cho cả những người sẵn sàng mua với giá cũ

Không phải toàn bộ doanh số trong thời gian khuyến mại đều là doanh số tăng thêm. Một phần khách hàng vốn đã sẵn sàng mua với giá đầy đủ nhưng vẫn được hưởng mức giá thấp hơn.

Phần giảm giá dành cho nhóm này là doanh thu bị mất mà không tạo thêm giao dịch. Hiện tượng này càng nghiêm trọng khi chương trình được áp dụng đại trà cho toàn bộ khách hàng.

Giả sử doanh nghiệp bán được thêm 300 sản phẩm trong thời gian giảm giá nhưng 1.000 sản phẩm khác vốn vẫn được bán dù không có ưu đãi. Doanh nghiệp phải tính phần lãi mất đi trên cả 1.300 sản phẩm, không chỉ đánh giá lợi nhuận từ 300 sản phẩm tăng thêm.

Khách hàng chuyển thời điểm mua thay vì mua thêm

Giảm giá có thể khiến khách hàng mua sớm hơn dự kiến nhưng không làm tổng nhu cầu dài hạn tăng lên. Sau chương trình, doanh số giảm vì khách hàng đã tích trữ hoặc đã hoàn thành giao dịch trước đó.

Khi đó, mức tăng trong thời gian khuyến mại chỉ là sự dịch chuyển doanh số giữa các kỳ. Nếu doanh nghiệp chỉ đo kết quả trong vài ngày hoặc vài tuần diễn ra ưu đãi, chương trình có thể trông hiệu quả hơn thực tế.

Để nhận diện hiện tượng này, cần theo dõi:

• Doanh số trước chương trình
• Doanh số trong chương trình
• Doanh số sau chương trình
• Tần suất mua lại
• Lượng hàng trung bình mỗi giao dịch
• Tổng lợi nhuận của cả chu kỳ đánh giá

Khách hàng quen với việc chờ giảm giá

Nếu giảm giá diễn ra thường xuyên hoặc theo lịch dễ dự đoán, khách hàng có thể trì hoãn việc mua ở mức giá đầy đủ. Giá niêm yết dần mất vai trò tham chiếu và giá khuyến mại trở thành mức giá mà thị trường xem là bình thường.

Hệ quả có thể bao gồm:

• Tỷ lệ giao dịch ở giá đầy đủ giảm
• Chu kỳ bán hàng phụ thuộc vào khuyến mại
• Biên lợi nhuận bình quân suy giảm
• Khách hàng trở nên nhạy cảm hơn với giá
• Doanh nghiệp khó quay lại mức giá cũ

Đây là tác động dài hạn không thể hiện đầy đủ trong báo cáo doanh số của từng chương trình riêng lẻ.

Giảm giá thu hút nhóm khách hàng kém lợi nhuận

Khách hàng phản ứng mạnh nhất với ưu đãi không phải lúc nào cũng là nhóm mang lại giá trị cao nhất. Một chương trình giảm giá có thể thu hút người mua có tỷ lệ rời bỏ cao, mua một lần, thường xuyên đổi trả hoặc chỉ lựa chọn sản phẩm có giá thấp nhất.

Nếu doanh nghiệp chỉ đo số lượng khách hàng mới mà không theo dõi chất lượng khách hàng, chi phí thu hút và phục vụ có thể vượt quá lợi nhuận thu được.

Chi phí vận hành tăng nhanh hơn sản lượng

Sản lượng tăng đột biến có thể tạo áp lực lên kho hàng, vận chuyển, chăm sóc khách hàng và kiểm soát chất lượng. Khi hệ thống vượt ngưỡng vận hành tối ưu, chi phí trên mỗi đơn vị thậm chí có thể tăng thay vì giảm.

Một chương trình tạo nhiều đơn hàng nhưng kéo theo giao hàng chậm, tỷ lệ hủy cao và nhiều khiếu nại có thể làm giảm cả lợi nhuận hiện tại lẫn khả năng mua lại trong tương lai.

Giá thấp làm suy giảm nhận thức về giá trị

Trong một số phân khúc, giá bán không chỉ là khoản tiền khách hàng phải trả mà còn là tín hiệu về chất lượng, vị thế hoặc độ tin cậy. Việc giảm giá mạnh và thường xuyên có thể khiến khách hàng nghi ngờ giá trị thực của sản phẩm.

Rủi ro này thường đáng chú ý hơn khi:

• Sản phẩm được định vị cao cấp
• Khách hàng khó đánh giá chất lượng trước khi mua
• Giá là một tín hiệu quan trọng của uy tín
• Tính độc quyền là một phần của giá trị
• Sản phẩm có chu kỳ sử dụng dài

Trong những trường hợp đó, lợi ích doanh số ngắn hạn có thể không bù được tổn thất về định vị và khả năng duy trì giá trong dài hạn.

Những yếu tố cần tính trước khi quyết định giảm giá

Một quyết định giảm giá đáng tin cậy cần được xây dựng trên mô hình lợi nhuận tăng thêm thay vì dự báo doanh thu đơn thuần.

Số dư đóng góp sau giảm giá

Doanh nghiệp cần xác định giá bán mới còn tạo ra bao nhiêu số dư đóng góp sau khi trừ đầy đủ chi phí biến đổi.

Công thức:

Số dư đóng góp mới = Giá sau giảm − Chi phí biến đổi mới

Chi phí biến đổi mới có thể khác mức hiện tại nếu chương trình làm thay đổi:

• Cơ cấu sản phẩm
• Chi phí giao hàng
• Tỷ lệ hoàn trả
• Hoa hồng
• Chi phí thanh toán
• Năng suất vận hành
• Chi phí làm thêm giờ

Sản lượng tăng thêm thực sự

Doanh nghiệp phải phân biệt tổng sản lượng trong thời gian khuyến mại với sản lượng tăng thêm do chính chương trình tạo ra.

Có thể khái quát:

Sản lượng tăng thêm = Sản lượng thực tế trong chương trình − Sản lượng dự kiến nếu không giảm giá

Sản lượng dự kiến không giảm giá nên được ước tính dựa trên dữ liệu lịch sử, xu hướng, mùa vụ và các yếu tố thị trường khác. Nếu bỏ qua mức doanh số nền, doanh nghiệp dễ gán toàn bộ giao dịch cho tác động của chương trình.

Phần doanh số bị giảm biên lợi nhuận

Mọi sản phẩm được bán với giá ưu đãi đều chịu mức số dư đóng góp thấp hơn, bao gồm cả những sản phẩm vốn có thể bán ở giá đầy đủ.

Chi phí kinh tế của chương trình bao gồm:

Mức giảm trên mỗi sản phẩm × Số sản phẩm được hưởng giảm giá

Khoản này cần được so sánh với số dư đóng góp tạo ra từ lượng bán tăng thêm.

Chi phí triển khai chương trình

Ngoài khoản giảm trực tiếp trên giá bán, doanh nghiệp có thể phát sinh:

• Chi phí truyền thông
• Chi phí thiết kế và thiết lập chương trình
• Phí nền tảng
• Chi phí nhân sự
• Chi phí xử lý đơn hàng
• Chi phí tài trợ vận chuyển
• Chi phí gian lận ưu đãi
• Chi phí đổi trả và hỗ trợ khách hàng

Một chiến dịch chỉ tạo lãi trước chi phí triển khai chưa thể được xem là làm tăng lợi nhuận.

Ảnh hưởng sau thời gian khuyến mại

Việc đánh giá cần bao phủ khoảng thời gian đủ dài để nhận diện các tác động sau chương trình:

• Doanh số có giảm do khách hàng đã mua trước hay không
• Khách hàng mới có quay lại mua ở giá bình thường hay không
• Tỷ lệ mua ở giá đầy đủ có thay đổi hay không
• Tỷ lệ hoàn trả có tăng hay không
• Giá trị đơn hàng bình quân có thay đổi hay không
• Biên lợi nhuận bình quân có phục hồi hay không

Cách đánh giá một chương trình giảm giá

Doanh nghiệp có thể sử dụng quy trình sau để giảm rủi ro trước khi áp dụng trên diện rộng.

Bước 1: Xác định mục tiêu kinh tế

Mục tiêu phải được diễn đạt bằng kết quả có thể đo lường, chẳng hạn:

• Tăng tổng lợi nhuận
• Giải phóng hàng tồn
• Khai thác công suất dư thừa
• Thu hút khách hàng mới có khả năng mua lại
• Tăng doanh số của nhóm sản phẩm bổ trợ

Không nên sử dụng “tăng đơn hàng” làm mục tiêu cuối cùng nếu số đơn hàng không được liên kết với lợi nhuận.

Bước 2: Tính điểm hòa vốn sản lượng

Doanh nghiệp cần tính:

• Số dư đóng góp hiện tại
• Số dư đóng góp sau giảm giá
• Sản lượng tối thiểu cần đạt
• Mức tăng sản lượng tối thiểu
• Tổng chi phí triển khai tối đa có thể chấp nhận

Kết quả này tạo ra ngưỡng để đánh giá dự báo bán hàng có đủ hấp dẫn hay không.

Bước 3: Ước tính phản ứng của khách hàng

Không nên giả định rằng giảm giá 10% sẽ làm sản lượng tăng theo một tỷ lệ cố định. Phản ứng có thể khác nhau giữa từng sản phẩm, phân khúc, kênh bán và thời điểm.

Dữ liệu nên được phân tích theo:

• Nhóm khách hàng
• Khu vực
• Kênh bán
• Sản phẩm
• Mức giảm giá
• Thời hạn ưu đãi
• Lịch sử mua hàng

Bước 4: Thử nghiệm trên phạm vi giới hạn

Thay vì giảm giá cho toàn bộ thị trường, doanh nghiệp có thể thử nghiệm trên một nhóm khách hàng, khu vực hoặc khoảng thời gian cụ thể.

Nhóm thử nghiệm cần được so sánh với nhóm không nhận ưu đãi để xác định phần doanh số tăng thêm thực sự. Cách tiếp cận này giúp tách ảnh hưởng của giảm giá khỏi mùa vụ, quảng cáo, thay đổi nhu cầu và các yếu tố bên ngoài.

Bước 5: Đo lợi nhuận tăng thêm

Có thể khái quát hiệu quả của chương trình bằng công thức:

Lợi nhuận tăng thêm = Số dư đóng góp từ doanh số tăng thêm − Số dư đóng góp mất đi trên doanh số nền − Chi phí chương trình − Chi phí phát sinh

Chương trình chỉ tạo thêm lợi nhuận khi kết quả này lớn hơn 0.

Bước 6: Theo dõi ảnh hưởng dài hạn

Sau khi chương trình kết thúc, doanh nghiệp cần tiếp tục theo dõi khách hàng và doanh số để xác định liệu ưu đãi có tạo ra giá trị bền vững hay chỉ kéo doanh số từ tương lai về hiện tại.

Nên giảm giá trực tiếp hay sử dụng hình thức ưu đãi khác?

Giảm giá trực tiếp không phải phương án duy nhất để kích thích nhu cầu. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể bảo vệ giá niêm yết và tạo động lực mua bằng một cấu trúc ưu đãi có kiểm soát hơn.

Giảm giá có điều kiện

Ưu đãi chỉ được áp dụng khi khách hàng đáp ứng một điều kiện cụ thể, chẳng hạn đạt giá trị đơn hàng tối thiểu hoặc mua số lượng lớn.

Cách này có thể giúp:

• Tăng giá trị đơn hàng
• Giới hạn chi phí ưu đãi
• Tránh giảm giá cho mọi giao dịch
• Khuyến khích khách hàng mua thêm

Điều kiện cần được thiết kế sao cho số dư đóng góp từ phần mua thêm lớn hơn chi phí ưu đãi.

Gói sản phẩm

Doanh nghiệp có thể kết hợp sản phẩm chính với sản phẩm bổ trợ thay vì giảm giá từng mặt hàng riêng lẻ.

Gói sản phẩm có khả năng tăng tổng giá trị giao dịch và làm việc so sánh giá trực tiếp trở nên khó hơn. Tuy nhiên, hiệu quả vẫn phụ thuộc vào biên lợi nhuận của toàn bộ gói và mức độ khách hàng thực sự coi các thành phần bổ sung là có giá trị.

Quà tặng có chi phí thấp nhưng giá trị cảm nhận cao

Một quà tặng có chi phí thấp hơn mức giảm tiền mặt có thể tạo động lực mua tương đương. Phương án này phù hợp khi giá trị mà khách hàng cảm nhận lớn hơn đáng kể so với chi phí doanh nghiệp phải chịu.

Ưu đãi dành cho phân khúc cụ thể

Doanh nghiệp có thể tập trung ưu đãi vào:

• Khách hàng mới
• Khách hàng có nguy cơ rời bỏ
• Khu vực có nhu cầu yếu
• Sản phẩm tồn kho cao
• Khung giờ hoặc mùa thấp điểm
• Khách hàng có khả năng mua bổ sung

Ưu đãi có mục tiêu làm giảm nguy cơ phải giảm giá cho những người vốn sẵn sàng mua ở mức giá đầy đủ.

Tăng giá trị thay vì giảm giá

Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung dịch vụ, bảo hành, hỗ trợ, giao hàng hoặc quyền lợi thành viên. Cách này phù hợp khi chi phí cung cấp giá trị bổ sung thấp hơn mức doanh thu phải hy sinh nếu giảm giá trực tiếp.

Các chỉ số cần theo dõi

Để đánh giá đúng hiệu quả của giảm giá bán, doanh nghiệp nên theo dõi đồng thời các chỉ số về doanh số, chi phí, khách hàng và lợi nhuận.

Các chỉ số cốt lõi gồm:

• Số dư đóng góp trên mỗi đơn vị
• Tổng số dư đóng góp
• Lợi nhuận tăng thêm
• Sản lượng tăng thêm
• Tỷ lệ tăng sản lượng so với điểm hòa vốn
• Chi phí ưu đãi trên mỗi đơn hàng tăng thêm
• Tỷ lệ khách hàng mua ở giá đầy đủ
• Giá trị đơn hàng bình quân
• Tỷ lệ mua lại
• Tỷ lệ hoàn trả
• Chi phí phục vụ đơn hàng
• Lợi nhuận theo từng phân khúc khách hàng

Trong đó, tổng số dư đóng góp và lợi nhuận tăng thêm phản ánh hiệu quả kinh tế trực tiếp. Các chỉ số còn lại giúp giải thích vì sao chương trình thành công hoặc thất bại.

Giảm giá bán có thể giúp tăng lợi nhuận, nhưng chỉ khi lượng hàng bán thêm tạo ra đủ số dư đóng góp để bù phần lãi bị mất trên mỗi sản phẩm, chi phí triển khai và các tác động bất lợi khác.

Điểm quyết định không nằm ở việc doanh số có tăng hay không, mà ở việc lợi nhuận tăng thêm sau toàn bộ chi phí có lớn hơn 0 hay không.

Trước khi giảm giá, doanh nghiệp cần tính điểm hòa vốn sản lượng, đánh giá độ nhạy của nhu cầu, kiểm tra năng lực vận hành và đo ảnh hưởng sau khuyến mại. Khi chưa chứng minh được các điều kiện này, giảm giá không phải chiến lược tăng lợi nhuận mà chỉ là quyết định đánh đổi biên lợi nhuận để kỳ vọng vào sản lượng.